週間晚上聽了場商業思維學院 Gipi 和君婷老師對談的「管理最難的那些事」，線上 300 多人一同度過了兩個小時的對談及 QA 時間，身在其中的自己，也正在學習如何當一個主管的旅途中，在這場 Light Talk 中，間接感受到指導、療癒與鼓勵，特別記錄下幾個有感的金句和想法。
沒有人天生會做主管
許多人在當上主管後才開始學著如何當一個主管，我也處在這許多人之中，在開始擔任主管時，才發現一切沒有想像的容易，沒有所謂的標準答案和公式，總是在一次次的事件中，發現自己錯了什麼、缺少了什麼，即使有他人的經驗分享、文章的指引，仍然需要在每一個事件中實踐與獲得回饋，在這旅程中沒跌死、沒放棄，就再爬起來繼續，不斷地學習、調整。
學習旅程中總是覺得自己不夠格、不夠好，容易信心不足，在遇到瓶頸又不知如何尋求協助時很容易想放棄，Light Talk 開端的這句話，直接讓心覺得被擁抱了。
信任無法快速累積，蒸發只要做錯一件事
信任關係需要時間累積與維繫，建立信任感是極度重要的基礎，建立信任不容易，摧毀卻可以一夕間達成。
經歷中不論是從零開始招募，或是空降到一個既有團隊，建立信任關係的方式就是發自內心和團隊在一起，參與成員的工作，了解情況，協助解決難題。過程中也曾經有真心換絕情的受傷，從中學到有些人不用花太多心思，但其實也沒有這麼決絕地放棄，通常還是會 1 on 1 面談指出問題，希望成員改善，相信成員僅是「不知」而非「不為」，如君婷老師談到的「先思考成員為什麼會這樣」，了解成員的狀況並進行引導，成員多半會感受到誠意 (善意)，也會姑且相信而願意一試，把握著這些透過誠意開啟的機會，讓成員感受到是認真的，逐漸建立起信任感。
也自省自己沒有做到適當地懲罰或指正，幾乎不在團隊面前指正成員的不適當的表現行為 (除非氣到覺得一定要發作)，大多時候我選擇了一對一面談的方式來指出期待改善/更好的地方，其實許多時候成員也是看著主管會怎麼處理，對於團隊都看得到且影響士氣的行為，如果主管當下沒處理，對成員來說也是一種表態，更甚是可能使信任感降低的因子。
如果你讓情緒走在前面，那麽你的專業就不見了
不論身在管理職或專業職，做好情緒管理都是很重要的事，在聽到這句而猛點頭的當下，也回想到年輕時常常很容易對各種不懂為什麼也得不到解答的人和事感到不平與生氣，讓情緒搶先一步，以致原本對的事情可能被模糊了焦點，根本沒辦法達到目的，甚至當時的主管在我的績效評語中寫著性情剛烈，現在回想起來覺得很有趣。
後來在一段受挫沮喪的黑暗時期，尋求不到支援(或者該說不知如何求助)，花了很長的時間閱讀「被討厭的勇氣」一書，開始練習課題分離，漸漸地能做到發現與抽離情緒，更聚焦在工作事務的協調而不被情緒控制，也因為這樣的改變，漸漸地在他人的印象中反而變成了一個不容易生氣的人 (其實還是會的好嗎)。
衡量有沒有能力做到好人及好主管，如果能力不夠，先選擇做個好主管
最可惡的主管就是只想當好人的主管。
想當好人形象的主管其實是自私的。
這段話特別引發省思，作為團隊的主管，工作是帶著團隊完成目標，不是當那個成員覺得「人很好」的主管，也不是當他組覺得「人很好說話」的主管。
在團隊只想當好人、只想獲得認同，一是累死自己，二是累垮團隊，三是對團隊不公，除了博得短暫的好人名聲，於團隊於個人的發展，似看不見正面的價值。
對員工最殘忍的是不給他們回饋
每家公司的績效考核制度不盡相同，經歷中遇過一年一評、半年一評，主管會在績效評核啟動的期間約面談，告知成員這段期間的表現如何，通常在這個時候才會知道主管對於成員工作表現的評價，有些人習慣如此，對於我而言，這代表需要有點久的時間才能知道工作表現有無符合預期，也代表調整的時間晚了半年到一年，更糟的是有可能談完了還是不知道主管的評價與期待。
因著這樣經歷帶來的感受，在開始學習擔任主管後，總是不定期與成員一對一面談，談工作狀況、談工作表現給人的感受，讓成員表達自己的想法、期待，期望透過對談、交流，達到互相理解對方期待的目的，在這樣的面談過程中，我會避免直接主觀表述評價，而是陳述觀察，透過詢問的方式，希望理解成員「為什麼這麼想、這麼做」，另一角度，也引導成員學習表達，並嘗試著理解不同角度的看法。
這樣的作法，其實並不總是能達到期待的效果，不過能在儘可能短的時間裡得到回饋，彼此都能做些調整。
對主管來說，做人最好的樣子，是協助團隊把該做的事做好
主管的一個很基本的工作是協助團隊完成目標，如君婷老師提到的「主管的天職是協助成員排序手上的工作」，工作常常是一直加進來的，也很容易會因為時序而使得優先序有變化，這時主管很重要的任務是協助成員釐清手邊的任務，將優先序排出，減少成員執行任務的困惑，順利地將相對重要的工作完成。
記得有次參加主管會議，一位主管說道：「我們的職責是協助成員完成工作，是成就成員，是幫助成員成功」，這是一個對現階段的我而言很遠大的理想，如果能做到，我想會是很大的成就感。
愈怕人走，就愈沒辦法做對團隊有幫助的事
團隊成員離開，對許多主管來說都是一門不太好修的功課，尤其是成員在團隊中是扮演具有影響力的角色。
網路文章或是自身經驗的影響，總認為人一旦產生離開的念頭，通常是心意已決留不住了，開始擔任主管後，更理解留才是平時就該做的事，如果成員有想法，更該做的是了解原因，如果是團隊管理議題，就好好省思調整，如果是成員發展空間，就放下執念，協助轉介其他單位，或者祝福在其他機會中有更好發展，保持聯絡期待未來的合作機會，回過頭則要思考團隊內的分工與備位人才。
自己也曾經歷一些得以成長的磨練機會，離開的方式有主動與被動，如：追求薪資水準的、表現不如預期、影響團隊氛圍、成長空間感到受限等。這些經驗幫助了我正向看待成員離開，如果團隊(成員)會因此更好，那就這樣做，即使在某些經歷中離職率成為了 KPI，反而也不足成為束縛。
課後心得
領導是需要意願的，學習旅程中一位主管提到這樣的一句話。
回想初入職場時，曾立下「不想當主管」的豪語，在職涯過程中遇見了心中認為的好主管，得到許多的指導與引導，漸漸地開始也期望自己有朝一日成為一位可以協助成員成長、成功的主管，在一次契機下，開始學習擔任管理職，從排斥到有意願的過程，是數年職涯想法的轉換。
有意願才能正向地在各種考驗和磨練中更有意識地嘗試和實踐，並且持續地反思和調整，「沒有人天生會做主管」，而是透過不斷嘗試與調整找出自己的方法，不論最終成功成為一位稱職的領導者，或者發現不適合而發展專業，這些過程都是幫助自己成長的養分跟機會。